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数字化转型的新语言

银狐 数字化转型

组织仍在努力推进数字化转型。超越技术的通用语言可能是战略转型的关键。

 

从颠覆者和颠覆性技术到流行病、政治动荡和气候变化,赢得未来取决于适应。为了生存和发展,领导者应该确定如何保持竞争优势,并以一种不仅能经受住变化,而且能拥抱变化以产生新的战略可能性的方式获得胜利。

21世纪的适应性企业通常是数字化企业,导致许多组织追求数字化转型。但是,为什么这么多转型未能产生具体影响?为什么推动跨职能变革、一次计划一项技术之外的计划或制定一项能够随着技术发展和组织改变其核心假设而适应的战略如此困难?为数字化转型创建一种具有战略意义的通用语言可能是实现数字优势和适应性的答案。

构建数字化转型对话

虽然 85% 的 CEO 在大流行期间加快了数字化举措,1除了进行技术投资之外,大多数人都无法阐明他们的总体战略和进展。变革的当务之急是创建一个适应性强的企业——一个可以在数字经济中蓬勃发展的企业。如果 CEO 不能说他们的数字化转型带来了新的业务优势或适应性,那么他们就没有真正转型。业务战略和技术战略之间的这种二分法强调了一个更广泛的现象:许多领导者都明白技术不应该推动业务战略。然而,这种理解常常被一种冲动所取代,即“我们的人工智能战略应该是什么?” 或者通过进行一系列技术优先的一次性投资来应对事件。在离散技术中思考的冲动可能很强大。

使这一挑战更加复杂的是,C-Suite 高管有不同的重点领域和目标。而且,很可能,单一的技术无法满足他们的需求。相反,可能需要复杂的解决方案组合。此外,他们在做出技术决策时通常不会互相交谈,或者即使他们这样做,他们也很难进行有效的沟通。数字化转型是一项团队运动,应该使用剧本来协调跨领导职能的战略,并在面对变化时保持一致。

尽管许多组织都有数字化战略,但它们缺乏跨职能制定战略的通用语言,这使得数字化转型和应对相关机遇和风险变得具有挑战性。事实上,数字化转型的通用语言可以让 CTO 或 CIO 2之外的 C 级高管进行技术相邻和技术不可知论 的对话,这些对话超越了任何单独的技术,深入到他们的流程和文化的核心,以及人们如何工作和互动。

通过采用共同语言,组织可以开始:

  • 突破人类行为和结构障碍。 组织中的一切都是相互关联的。跨职能的领导者可以通过简单地更好地沟通来讨论共同需求、避免多余的投资、应对新出现的风险和大规模改变流程。
  • 计划超越单一技术。 平台、功能和计划通常涉及安全协同工作的多种数字和物理技术。随着这些技术的结合,它们变得比它们各部分的总和更大,以带来新的能力和更大的价值。
  • 进化到未来。 今天的突破性技术就是明天的传统技术。一种通用语言可以使领导者能够灵活地思考一系列业务和技术需求,而无需依赖任何单一技术的业务战略。
  • 通过改变的能力和取胜的能力实现更大的战略商业价值。这种方法可以帮助组织更好地调整和执行其业务战略,以实现他们期望的组织、人员和技术的优势和适应性结果。

事实上,德勤即将发表的关于指数型企业的研究发现,平均而言,在获胜能力和变革能力指数上得分均高于中位数的公司享有可衡量的回报。根据 2015-2020 年的数据,这些公司的市盈率比行业竞争对手高 53%,股价波动率比行业竞争对手低 21%。

数字化转型的语言应该一只脚在业务方面,一只脚立足于下游技术和运营,避开技术术语,以确保各方都能理解并参与对话。各行各业的领导者都认识到需要以一种平易近人、通用的方式将这两个领域联系起来。正如 Contact Energy 首席数字官 Tighe Wall 所解释的那样:“如果您想更接近并变得对业务及其战略更加重要,您需要使用与业务相同的语言。未来几年,每家公司都将更加注重技术和数字化。能够成功的是那些已经弥合了这一差距并且已经在业务中使用与技术相同的语言的人。”

推动数字化转型的五个必要条件

我们已经确定了技术影响和促成的五种业务成果,这些成果可以帮助建立这种通用语言。通过对这五个数字化需求(经验、洞察力、平台、连接性和完整性)进行主题思考,组织可以以将战略置于技术之前的方式进行跨职能沟通,并可以促成提供更模块化、更灵活的技术核心的计划,从而更好地交付转型和战略价值。这些商业技术概念可以充当护栏,帮助领导者避免陷入以技术为主导的对话的陷阱。它们还可以帮助制定与技术现实和劳动力影响相关的数字战略。在本质上,

深入了解更多细节:

1. 体验:专注于优化与用户的交互,无论他们是客户、员工还是生态系统中的其他利益相关者

2. 洞察力:评估实现组织战略所需的数据、分析、运营模式和劳动力

3. 平台:关注跨组织或其网络的信息定位和管理3

4. 连接性:涉及平台、体验和见解之间的信息流,涵盖互联网的未来,以及与其他组织和生态系统的联网

5. 诚信:专注于提高所有面向内部和外部的业务系统和流程的弹性、安全性、道德技术和信任,并具有网络意识的文化,以应对不断变化的威胁

对于每一项要求,将有不止一种技术需要考虑。将命令式视为类别或“能力堆栈”可能很有用。主题允许随着技术的变化而固定变化类别。这样,领导者可以考虑当今的支持性和颠覆性技术(即云、物联网、区块链、人工智能、网络安全、移动、5G、数字现实、边缘计算、量子等),同时为未来保留相同的战略颠覆性和地平线下一个技术,以实现相同的战略目标(图 1)。

图 1. 五项数字化需求和战略考虑

将当务之急付诸实施:调整战略并推动转型

组织可以使用这些命令作为词汇来构建与组织的战略北极星相一致的数字战略(图 2)。

图 2. 高管数字化转型讨论指南

首先考虑总体雄心如何跨越业务、技术和劳动力考虑因素:

  1. 数字化转型的企业目标是什么?改变的能力?赢的能力?两个都?
  2. 针对五个数字命令中的每一个,提出以下问题:
    • 最能支持我们企业目标的 战略业务目标 是什么?
    •  在目的、功能、安全性和风险要求方面,我们如何需要 技术来支持这个业务目标?
    •  这些业务和技术或安全决策会对运营和劳动力产生什么 影响?相反,考虑到领导团队、运营模式、生态系统和与战略相一致的劳动力的深刻变化,劳动力战略和能力如何影响转型战略?
  3. 然后,我们可以制定技术战略,计划技术投资,逐步提升组织的总体目标,并与组织和劳动力转型需求保持一致。

让我们看一个例子来解释我们的意思:创建智能工厂战略。首先,评估智能工厂的企业目标,例如,与当前的大规模制造方法相比,以更低的成本制造小批量或个性化物品。其次,通过考虑五个必要条件中的每一个如何在所需的洞察力、所需的平台和连接性方面与这些制造目标保持一致,以及最后,如何以诚信的方式实现这一目标,从而制定数字业务战略。然后,在数字需求列表中广泛考虑与数字业务战略相一致的技术要求。与其将云作为假设的投资,不如讨论一系列技术(可能包括也可能不包括云),以及这些技术对劳动力和运营的影响。

改变、竞争、取胜:利用五项必要条件实现价值

虽然我们提出的框架可能是新的,但采用集成的跨职能方法进行数字化转型的挑战性实践却并非如此。但实现这种综合方法至关重要。当我们分析来自 2,860 名全球商业和公共部门领导者对德勤 2021 年数字化转型高管调查4做出回应的数据时, 我们发现 我们的调查中列出的符合这些要求的技术被评为对实现数字化转型最重要的五种技术。此外,我们发现这些组织采用的数字化需求越多,其数字化成熟度和盈利能力就越高。5此外,更多数字化整合的组织在其战略目标、变革能力和制胜能力方面表现出色。6

为了有效衡量组织可以从数字化需求的增加中获得的价值,我们将受访者分为两组:7 位“数字全能者”,他们已经实施了三个或更多的数字化需求(约 13% 的受访者),以及“数字化发展中”,他们实施的数字要求不到三个(约 87% 的受访者)。虽然约 67% 的企业至少接受了一项数字化需求,但当组织将它们结合到一个集成的数字化战略中时,他们看到了更大的价值。

数字多面手引领数字化发展 组织 按照:

  • 变革能力:数字多面手能够更好地扩展,更频繁地实现全面实施(77% 对 64%),并表示他们的数字能力显着帮助他们应对 COVID-19 的挑战(35% 对. 24%)。
  • 制胜能力:全能型企业还报告称,他们成功实现了高于行业平均水平的收入增长率(74% 对 65%),并将其数字能力作为关键差异化因素(36% 对 25%)。

无论他们是否意识到,许多组织已经在采用这种集成方法。我们采访了四位负责其组织数字化转型的全球领导者,他们各自在不同的业务和技术职能、行业和地区工作,发现他们已经在以这种方式进行转型,但没有明确的语言和框架来指导他们。从这些对话中,我们了解到该框架可以有效地指导组织实现三个数字化转型目标:优化业务、技术、劳动力的一项数字化需求;整合多种需求,构建更全面的单一战略; 或采用综合方法整合了这些策略中的多种要求(图 3)。

图 3:交互式

使用框架的另外三种方法

单击或点击以下三个转换目标之一:  

一项数字命令

跨业务、技术、劳动力和运营战略优化一项数字化需求

可能适用于:

已经启动计划但具有需要集中推动的特定结果的公司

优先结果:

一种紧密结合和适应性强的战略,摆脱了任何单一技术的领先地位

综合战略

整合多个命令以构建更全面的单一策略

可能适用于:

需要整合业务和数字战略的公司

优先结果:

与未来下游技术和劳动力考虑因素相一致的更加综合的业务战略

组合方法

采用一种综合方法,将这些策略中的多项要求整合在一起

可能适用于:

擅长在整个组织内进行创新和适应的公司

优先结果:

随着越来越多的数字化需求被采纳,改变的能力和获胜的能力也越来越强

例如,保诚专注优化洞察力跨业务、技术、劳动力和运营战略。在设计其自动承保算法时,他们聘请承销商从转型中获得更大的采用和价值。保诚金融人寿保险和退休业务的首席数据科学家罗伯特·亨茨曼解释说:“他们的工作方式正在发生变化,因此,承保人从第一天起就参与了帮助编写要求,制定模型的工作方式以及改变他们自己如何与模型交互的过程。现在,对于 60% 的申请,您可以快速做出决定……减少承销商评估申请所需的时间。

或者,该框架可以帮助组织考虑构建一个更加集成的业务战略,包括平台、洞察力、体验、连接性和 完整性。强生消费者健康部全球自助护理和消费者体验组织 ( CxO ) 总裁 Manoj Raghunandanan 阐述了一项涉及所有五个必要条件的数字化转型业务战略:以考虑数据完整性的方式提供客户洞察体验. 他解释说:“我们正专注于将我们的组织从端到端连接起来,为我们的消费者、客户和我们的原料供应商创造更好和更透明的体验。这需要连接从研发开始到供应链、零售客户和消费者的所有数据。

British American Tobacco 和 Contact Energy 研究了跨业务、技术和运营/劳动力战略的若干数字化需求的组合。英美烟草北亚数字化转型区域负责人 Elaine Chum 解释了她如何领导其组织在日本的在线零售平台战略,以在监管诚信的范围内创造直接面向客户的购买体验增加销售收入的要求。她解释说:“在当今世界,我应该能够在 24 小时内交付。我们开始关注消费者体验和限制”,并考虑到这三个必要条件,建议“将消费者体验放在公司议程的前面、中间和后面。查看战略要素、内部业务流程以及它如何实现转型、我们拥有和运营的技术及其平台、我们拥有的能力、人才、人员、资源,[和]组织结构”,特别强调在一个重视稳定性而不是变化的地区运营以及寻找说日语的数字人才的独特挑战。

此外,Wall of New Zealand 的 Contact Energy 正在扩展其组织最初创建的数字平台,以优化客户体验,减少客户服务代表的摩擦,增强劳动力运营。制定全面的矩阵化战略可以实现这种灵活、协同的决策,同时牢记组织的整体雄心。

一种适用于今天和明天的转变的语言

我们的数字化需求可以使组织能够推动符合其总体目标的转型,同时对未来的战略变化保持开放态度。他们承认当今人工智能、云计算和网络安全的重要性,但为向“地平线下一个” 8项技术发展留出了空间,避免了跳入每一项闪亮新技术的陷阱。最终,它们有助于设计自适应业务流程和技术架构(模块化“能力堆栈”),在面对持续的中断和风险时接受不断的变化和重新配置,目标是兼容多种可能的未来。正如 Raghunandanan 所说,“我们还没有完成。我们不会完成的。我们只是以技术完成的速度完成,如果你看一下,它每天都在变化。”


推动有效的数字化转型

我们提出的框架可以帮助组织采取以下关键行动:

  • 制定适应性战略。这个框架可以帮助组织更诚实地了解未来的方向,并提出推动变革所需的棘手问题:我们是否进行了正确的战略技术投资,以增加可以向董事会和股东解释的明确价值?我们是否拥有正确的领导力、运营模式和员工队伍来执行该战略?他们是否有权并有能力共同努力改造和重塑组织?它可以指导组织如何以跨领导层的综合方式工作。
  • 跨团队翻译。如果您的领导团队说的不是同一种语言,请花时间进行教育以掌握同一种语言。请记住,这不会自然发生。必须进行干预才能在组织职能部门和生态系统合作伙伴之间找到共同点。
  • 锻炼“不后悔”的肌肉。许多组织无法打破成本担忧、风险规避和遗留技术的惯性。使用此框架来指导投资。将总体战略视为北极星,以指导什么是真正的风险——以及什么是经过计算的风险。采取强硬路线来关闭不必要的投资,而是根据数字化需求进行少量大赌注,让领导者负责采用、变更管理和消除摩擦/阻力。
  • 寻求动态平衡状态。评估哪些数字化需求对您的组织最重要,以实现流动、可替代、集成的技术战略,其中等式中的变量随着时间的推移保持不变,即使反应和变化不断发生,也保持稳定状态。9任命一名高管负责监督综合业务和技术战略,并考虑组建一个精通共享语言的数字化转型委员会,以推动变革和评估不断变化的需求。

摘自:https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/digital-transformation/digital-transformation-approach.html